Spel
zonder grenzen, droom
of werkelijkheid?
Artikel
geschreven t.b.v. het blad der Nederlandse Officieren,
Carre.
Een
gezamenlijke opdracht in 2007
Intro
Alleen
bij een echte crisis mag je me bellen, had ik haar
gezegd. Medio 2006, nu ruim een jaar geleden, had
ik me tijdelijk als senior-adviseur van het internationale
adviesbureau teruggetrokken om me geheel te kunnen
wijden aan mijn promotie-onderzoek. En nu zocht
ze contact met me. Op mijn MDA (Mobile Digital Assistent)
zag ik dat er een v-mail (videomail) was binnengekomen.
Met de opdracht "Laat maar zien!" verscheen haar
gezicht op het kleine beeldscherm. Of ik naar het
Ministerie van Internationale Betrekkingen in Den
Haag kon komen, liefst met spoed. Ik begreep waar
het om ging. In de kranten Via de media had ik vernomen
dat de spanningen in het Midden-Oosten waren opgelopen.
De NAVO, en Nederland, was om hulp gevraagd en het
zou voor het eerst zijn dat de nieuwe nieuwe NAVO-strategie
in de praktijk zou worden beproefd. Ons bureau was
reeds bezig en ook mijn kennis en ervaring zou zeer
welkom zijn. Ik kon haar dit niet weigeren.
Ik
moest en zou nu eindelijk mijn promotie-onderzoek
over veranderingsstructuren afronden. Om die reden
was ik ruim een jaar geleden tamelijk abrupt uit
de nationale en internationale gebeurtenissen gestapt
die zich in die dagen zo razendsnel voltrokken.
Als senior-adviseur van een groot, internationaal
opererend adviesbureau was ik daar direct bij betrokken.
Na
de val van het communisme was er binnen de toenmalige
NAVO jarenlang gesproken over de nieuwe rol, de
nieuwe strategie, de nieuwe taken en verantwoordelijkheden.
Een echte vijand was er niet meer, de vroegere vijand
Rusland werd een strategische partner en het bondgenootschap
had zich sterk in oostelijke richting uitgebreid.
Na
jarenlange politieke en militaire discussies had
de NAVO eind in 2005 enkele ingrijpende beslissingen
genomen. De NAVO stapte af van het uitgangspunt
dat ieder land naar rato een zelfde aandeel in landmacht,
luchtmacht en marine moest leveren. De samenwerking
tussen de lidstaten zou verder worden geïntensiveerd
met een andere basis onder de verdeling van taken
en verantwoordelijkheden. Iedere lidstaat zou zich
specialiseren op die terreinen waar de vaardigheden
en capaciteiten het grootst zijn. Voor Nederland
lagen die van oudsher op het terrein van het leveren
van diensten en de ondersteuning daarvan, zoals
commandovoering, informatie- en communicatietechnologie,
openbare orde en veiligheid, en logistieke coördinatie.
De Verenigde Staten, Groot-Brittannië, Duitsland,
Frankrijk en Rusland concentreerden zich voornamelijk
op manoeuvre en het verlenen van vuursteun te land,
ter zee en in de lucht.
De
NAVO had besloten in te gaan op een verzoek van
de Verenigde Naties om een belangrijk deel van de
operationele vredestaken voor zijn rekening te nemen.
Onder verantwoordelijkheid van de Verenigde Naties
was daartoe een speciale commandostructuur in het
leven geroepen: United Nations SEcurity Force (UNSEF)
met voor de uitvoering in het Europese Theater een
gedelegeerde verantwoordelijkheid naar de Europese
Unie (EU) . Uniek was dat in Europa ook niet-aangesloten
landen welke niet aangesloten zijn bij NAVO of VN
hun bijdrage leverden.
Het
internationale adviesbureau waarvan ik deel uitmaakte,
had nauwe contacten met de politiek in de Europese
hoofdstad Brussel en in Den Haag. Ik kon me de heftige
debatten tussen de politieke en militaire top in
Nederland nog levendig voor de geest halen. De discussies
in andere landen waren trouwens niet minder heftig,
had ik begrepen van mijn collega’s in de andere
landen. Niet zo verwonderlijk overigens, aangezien
de NAVO-beslissingen immers een behoorlijke impact
hadden op de militaire organisaties in de verschillende
lidstaten.
Ook
in Nederland werd de krijgsmacht daardoor ingrijpend
veranderd. Veel taken en verantwoordelijkheden,
zoals manoeuvre en vuursteun, werden afgestoten
en overgeheveld naar andere lidstaten. De drie vechtende
krijgsmachtonderdelenDe Koninklijke Marine, Landmacht
en Luchtmacht werdenen s samengevoegd tot één nieuw
onderdeel: "Advanced Services & Support".
Dit
onderdeel concentreerde zich op capaciteiten welke
door keuzes waren bepaald. Met name politieke keuzes,
gebaseerd op een combinatie van (inter)nationale
politieke noodzaak, budgettaire beperkingen, versterkte
wervingsproblematiek, internationale verhoudingen
en/of afspraken, maar ook de zich in razend tempo
voordoende technologische ontwikkelingen. Dit alles
in relatie met het ambitieniveau van de Krijgsmacht.
Commandovoering,
informatie- en communicatietechnologie, openbare
orde en veiligheid en logistieke coördinatie waren
de kern-specialisaties. Daarnaast beschikte men
over een toegesneden capaciteit waar het gaat om
eigen beveiliging, verkenning en informatieverzamelen
alsmede een eenheid "special forces", het resultaat
van de samenvoeging van het voormalige Korps Mariniers,
de Luchtmobiele Brigade en het Korps Commandotroepen.
De
NAVO-beslissingresulteerde oDe NAVO-beslissing resulteerde
ook op politiek gebied tot ingrijpende beslissingen.
Wat was nog de rol vanhet een traditioneel Ministerie
van Defensie in een zo sterk veranderende wereld
en de zo ingrijpend gewijzigde internationale militaire
verhoudingen? De heftige discussie werd eind begin
2006 beslecht in een zeer emotioneel debat in de
Tweede Kamer: de ministeries van Buitenlandse Zaken
en Defensie werden samengevoegd tot het Ministerie
van Internationale Betrekkingen.
Het
derde veranderingsproces, waar ik zelf vanuit het
bureau direct bij was betrokken, was zo mogelijk
nog ingrijpender gebleken. Direct nadat de beslissingen
op de hoogste militaire en politieke niveaus waren
genomen, diende zich een uiterst cruciale vraag
aan: beschikten de traditionele krijgsmachtonderdelen
zelf over voldoende expertise en capaciteit om de
nieuwe NAVO- en UNSEF-taken internationaal en op
het hoogste kwalitatieve niveau te kunnen invullen?
Immers, als Nederland in het ‘nieuwe’ verband een
goede en vooraanstaande rol wilde blijven spelen,
dan was het de eerste vereiste dat de nieuwe taken
en verantwoordelijkheden zelfstandig en kwalitatief
hoogstaand zouden worden ingevuld. De militaire
leiding twijfelde er echter aan of grote lidstaten
als de Verenigde Staten, Groot-Brittannië, Duitsland
en Frankrijk hun beschikbare kennis van bijvoorbeeld
de modernste communicatiemiddelen met Nederland
zouden delen. Zo niet, dan dreigde Nederland direct
al op achterstand te geraken bij de uitvoering van
zijn taken en verantwoordelijkheden, met alle nadelige
consequenties voor de positie binnen de NAVO en
UNSEF. De politiek en de militaire leiding die dit
risico ten volle onderkenden, begrepen dat zij dit
risico niet geheel binnen de eigen organisatie konden
ondervangen.
De
regering, de militaire leiders en het platform Defensiebedrijven
& -Industrie in Nederland (DIN) namen een verregaande
beslissing: het het aangaan van een innige samenwerking
en de de inschakeling van het bedrijfsleven bij
de uitvoering van de NAVO- UNSEF-taken en verantwoordelijkheden.
Ik
glimlachte bij die herinnering. Wat met jarenlange
discussies en presentaties van honderden tientallen
bedrijven niet was gelukt, was nu onder druk van
de internationale ontwikkeling toch gebeurd. Het
immer gesloten militaire bolwerk opende zich. Ook
ik zelf had vaak die argumentaties met de militaire
leiding gevoerd: ‘Zwart-wit gesteld: jullie taak
is vechten, maar wij wij beschikken over zoveel
kennis, ervaring en technologie op vele terreinen
om jullie daarbij te ondersteunen. Maar wWaarom
gebruiken jullie die niet?’
Het
adviesbureau waaraan ik was verbonden, werd begin
2006 betrokken bij de veranderingsprocessen die
op het ministerie en in de krijgsmachtonderdelen
in gang werden gezet. Op mijn eigen terrein van
expertise had ik ook diverse oriënterende gesprekken
geleid tussen politici, militairen en vertegenwoordigers
van het bedrijfsleven over hoe een samenwerking
bij de uitvoering van de NAVO- en UNSEF-taken er
uit kon zien.
Ook
verwierf het bureau de opdracht om leiding te geven
aan de integratie van de ministeries van Buitenlandse
Zaken en Defensie. Op verzoek van de politiek ging
één van mijn collega’s als interim-manager leiding
geven aan het nieuw op te zetten Directoraat-generaal
Advanced Services & Support (DIGASS) van het
Ministerie van Internationale Betrekkingen, waar
de Defensiestaf zou worden ondergebracht. Deze benoeming
was om twee redenen revolutionair. Eén: een niet-militair
zou op uitvoerend niveau verantwoordelijk zijn voor
de NAVO- en UNSEF-taken en verantwoordelijkheden.
En twee: de manager was een vrouw: Eline Schrijnemakers.
Kort
daarop stapte ik uit de ontwikkelingen voor een
sabbatical leave.
Crisis
in het Midden-Oosten
‘Weet
je waarom het gaat?’ vroeg ze, nadat we elkaar op
haar ministerie hartelijk hadden begroet. Uit haar
v-mail had ik al begrepen dat ze zich inmiddels
onder-ministeronderminister van Internationale Betrekkingen
mocht noemen. Ook was ze voorzitter van de staf
van militairen en civiele deskundigen die verantwoordelijk
is voor alle militaire operaties.
‘In
grote lijnen, zei ik. ‘In je mail vertelde je iets
over het Midden-Oosten, Israël, Libanon, water en
de Verenigde Naties. De exacte boodschap heb ik
nog niet.’
‘Ok,
even in het kort. Straks lopen we naar de staf voor
je briefing.’
In
vogelvlucht schetste ze de grote lijnen van de taken
waar Nederland nu voor stondexplosieve situatie.
‘Je weet dat Turkije via verschillende pijpleidingen
water levert aan Israël. Niet officieel, maar in
de praktijk maken ook Libanon en in beperkte mate
Syrië gebruik van deze aanvoer. Er zijn in het gebied
enkele droge zomers geweest, dus je begrijpt hoe
essentieel deze leiding is. De achtergrond van de
huidige spanning is dat Israël en Turkije om nog
onduidelijke redenen de Libanezen hebben afgesloten
van deze watervoorziening. De Israëli’s zeggen dat
ze het water zelf nodig hebben, maar daaraan wordt
getwijfeld. Gevolg: Libanon reageert fel, oude sentimenten
komen weer boven en de zaak dreigt te escaleren.
Hezbollah infiltreert in noord-Israël en dreigt
de pijpleidingen op te blazen. Israël neemt intussen
ook zijn voorzorgsmaatregelen en laat het water
ook via tankers aanvoeren, waarop Hezbollah aankondigt
die te zullen aanvallen.’
‘En
Syrië?’
‘Die
kiezen de kant van Libanon, maar voelen natuurlijk
zelf ook de dreiging. Ook zij zijn in belangrijke
mate afhankelijk van deze waterleiding. Ze zullen
niet aarzelen om militair in te grijpen als ze dat
nodig vinden. Wel of geen vredesakkoord met Israël.’
‘Wat
nu?’
‘Er
vindt nu op alle niveaus koortsachtig overleg plaats.
Israël en Turkije willen een politieke oplossing.
De Verenigde Naties bemiddelen. De Amerikaanse regering
heeft haar vaste Midden-Oosten onderhandelaar gestuurd.
Rusland kijkt op een afstand mee, net als de gehele
Arabische wereld. Niemand wil een conflict, maar
intussen dreigt het wel te gebeuren.’
‘Welke
rol speelt Nederland hierin?
‘Op
een aantal fronten: als lid van de Europese Unie
en de Verenigde Naties. Bovendien heeft Israël vanwege
de oude vriendschapsbanden ook een direct beroep
op ons gedaan. Weliswaar via de VN, maar ze hebben
wel om onze directe bemoeienis gevraagd.’
‘In
welk opzicht?’
‘Turkije
heeft de NAVO-bondgenoten verzocht om bescherming
van de watertransporten over zee tegen mogelijke
aanvallen van Hezbollah. In de nieuwe NAVO-structuur
heeft Nederland een klein bescheiden, maar niet
minder belangrijk aandeel met het maritieme deel
van de beveiligingscapaciteit. Het verzoek aan ons
ligt echter vooral op het dienstenterrein: ondersteuning
van commandovoering, het leveren van genie-capaciteit,
beveiligingstaken, surveillance, politietaken, telecommunicatie
en hulpverlening aan de bevolking ter plaatse.’
‘Ok.
En wat verwacht je van mij?’
‘De
uiteindelijke verantwoordelijkheid voor de inzet
van Nederland in deze NAVO-operatie ligt natuurlijk
bij de Minister van IB en hier, bij de staf van
Advanced Services Support. Maar iemand moet deze
uitvoering operationeel leiden. Iemand die weet
hoe de nieuwe verhoudingen liggen en die het gebied
kent maar ook met verstand van zowel logistiek als
technologie. en iemand die weet hoe de nieuwe verhoudingen
liggen en die het gebied kent. Dus dachten we aan
jou.’
Verbaasd
keek ik haar aan. ‘Jij wilt dat ik deze militaire
operatie leid? Je weet dat ik geen militaire achtergrond
heb.’
‘Denk
toch niet zo ouderwets. Nee, jouw taak is de uitvoering
te coördineren. Ik wil dat je dit omvangrijke project
"managed". Dat jij met jouw kennis, kunde en expertise
op logistiek gebied ervoor zorgt dat de juiste mensen
en middelen kunnen worden ingezet. Op de juiste
manier, op de juiste plaats en volgens afspraak.
Jij bent de man tussen het militaire apparaat en
de private partners. Processen en draaiboeken controleren,
zonodig in gang zetten en waar nodig bijsturen.
Het hoe en wat van de operatie is een zaak van de
staf. Zij nemen de strategische beslissingen; jij
denkt mee, adviseert en voert de uiteindelijke beslissingen
uit. De procedures in militaire projecten zijn nu
eenmaal strakker dan in projecten van het bedrijfsleven.
Daarin verschilt dit project van de vele andere
die ons bureau uitvoert. ’
‘De
tijden zijn echt veranderd, Peter’, zei ze even
later. Na mijn toezegging en de benodigde geheimhoudingsplichtplegingen
liepen we door de gangen van het departement naar
het overleg met de staf. ‘Ook de militaire top weet
nu dat de kennis en ervaring van het bedrijfsleven
cruciaal zijn in de taakuitvoering. De vernieuwingen
in de informatie- en communicatietechnologie gaan
zo snel dat het militaire apparaat niet in staat
is die op de voet te volgen. Er zijn altijd investeringen
gedaan die vervolgens jaren mee moesten. Nu moeten
ze op zeer korte termijn de beste kwaliteit en het
hoogste resultaat ter beschikking hebben. Dat alles
natuurlijk wel onder militaire verantwoordelijkheid,
maar de militaire staf erkent dat de Nederlandse
bijdrage aan de NAVO en UNSEF niet altijd vanzelfsprekend
en geheel door militairen behoeft te worden ingevuld.
De dDeskundigheid hoeft niet altijd in eigen huis
te zitten. Net als in het bedrijfsleven heeft de
militaire organisatie zich geconcentreerd op de
kerntaken, zoals die in het bondgenootschap zijn
geformuleerd. Dat zijn in ons geval kennis van commandovoering,
het strategische overleg met de bondgenoten en de
nationale en internationale politiek, het trainen
van militaire en civiele mensen en uitgebreide expertise
op het gebied van openbare orde en veiligheid overal
ter wereld. Voor de daadwerkelijke inzet van deze
expertise zijn strategische allianties gesloten
met het bedrijfsleven.: Llogistieke, telecommunicatie-
en ICT-bedrijven. Uiteraard onder strenge voorwaarden
van geheimhouding. Zo huren we aanvullende communicatie-
en informatietechnologie en deskundigheid in op
de momenten dat we het nodig hebben: op oefeningen
met onze bondgenoten of bij inzet in het buitenland.
Met onze strategische partners in het bedrijfsleven
zijn afspraken gemaakt over de directe beschikbaarheid
van materialen en trainingen van hen en onze mensen
over en weer……………………( ? P.K.)
Waar
nodig doen we ook een beroep op deze mensen, met
name het reservepersoneel. Die zijn vertrouwd met
de laatste technologische vindingen. Op deze manier
behoudt het Ministerie van IB de controle op alle
operaties, terwijl we altijd, snel en tegen de laagste
kosten over de allermodernste middelen kunnen beschikken.’
‘En
over zeer ervaren mensen’, vulde ik aan.
‘Zeker.
Daarom zijn er ook allianties met consultancy bedrijven
die ons hoogopgeleide mensen leveren met ervaring
en de nieuwste inzichten op tal van terreinen: organisatieveranderingen,
HRM, logistiek, projectmanagement. Zij kunnen de
militaire staf adviseren over hoe zij optimaal invulling
kunnen geven aan de Nederlandse NAVO- en UNSEF-taken.
En ze kunnen hen ondersteunen bij de uitvoering
ervan, waarbij eindverantwoordelijkheid en de beslissingsbevoegdheid
natuurlijk altijd ligt bij de politiek en de militaire
staf.’
Ze
zweeg even. ‘Er is echt iets veranderd’, zei ze
weer. ‘Natuurlijk Zoals je zelf destijds hebt ervaren
was er de nodige scepsis binnen het militaire apparaat
over deze vorm van verregaande samenwerking met
de private sector. Maar zo langzamerhand ziet iedereen
er wel de voordelen van. Al was het alleen maar
door de kortere reactietijden. Altijd de beschikking
over de modernste technologie, toepassingen onafhankelijk
van tijd en plaats; binnen een paar jaar zijn de
reactietijden teruggebracht van enkele maanden en
weken tot dagen en zelfs uren. Voor het militaire
bedrijf was is dit van doorslaggevend belang.’
Intussen
waren we aangekomen bij het de zaalSituation Monitoring
& Control Centre (SMCC) waar mijn directe opdrachtgever,
de DIGASSG-staf, bijeen kwam. Eline had me verteld
dat de twaalfkoppige staf werd gevormd door de hoogste
militaire leiding in Nederland, aangevuld met degenen
liaisons die de contacten onderhielden met de voornaamste
strategische partners in het bedrijfsleven. Zij
zouden me informeren over de situatie en de aard
van de operatie.
Na
een kennismakingsronde verschenen de eerste satellietbeelden
van de actuele situatie op het het 3D- scherm.
‘Dit
is het gebied waar het om gaat’, zei de Chef Staf
bij de beelden van het Midden-Oosten. ‘De actuele
situatie via alle momenteel tot onze beschikking
staande sensoren. De objecten die voor ons van belang
zijn, worden direct schetsmatig door de computers
bewerkt. Je ziet in kleur de pijplijnen tussen Turkije
en Israël aangegeven. De gele stippen zijn de Israëlische
watertransporten die nu per schip onderweg zijn,
omringd door de Israëlische en NAVO-marine. Zo te
zien is het rustig, maar de dreiging… (hier verschoof
hij het beeld naar de Libanese kust)…staat vooral
hier.’ Hij zoomde in op het gebied en zei: ‘Kijk,
dit zijn de stellingen van Hezbollah. Klaar om de
pijplijnen of het konvooi aan te vallen.’
‘Zullen
ze dat doen?’
‘Nee,
dat verwacht ik niet’, antwoordde hij. ‘Je kent
de "information dominance"-doctrine, die oude theorieën
uit de jaren negentig van de vorige eeuw. Nu actueler
dan ooit. We hebben de Hezbollah op dit moment behoorlijk
in de tang. Ze weten dat we vanaf het begin van
het conflict hun communicatie- en commandonetwerken
controleren. Ze kunnen hun netwerken wel gebruiken,
maar ze weten dat ze niet volledig geïnformeerd
zijn, en deels doordat ze door ons worden misleid.
Onze controle maakt hen machteloos, omdat wij precies
weten wat zij doen, waar ze zitten, terwijl zij
dat niet van ons weten. Ze proberen op alle mogelijke
manieren daaraan te ontsnappen en zelfs ook bij
ons te infiltreren, maar tot nu toe vergeefs. Technologisch
zijn we superieur en daarom verwacht ik geen gewelddadige
escalatie, zolang we die netwerken beheersen. Alleen
verbaal geweld.’
‘Hoe
zorgen we ervoor dat die greep behouden blijft?’
‘Volgens
de huidige taakverdeling binnen de NAVO is dat voor
een belangrijk deel Nederlandse verantwoordelijkheid.
Daarvoor hebben we de beschikking over up-to-date
commandovoerings- en communicatietechnologie, die
door onze private partners zal worden geleverd.
Het punt is nu dat die zo snel mogelijk moet worden
geactiveerd en onder ons commando komt. Tot dant
moment maken we gebruik van ons varende communicatiecentrummaritieme
commandocentrum in de Middellandse Zee, maar voor
de netwerkcontrole kan dat op een gegeven moment
te beperkt blijken. Zeker als de Hezbollah steun
krijgt uit de islamitische donorlanden of China.
We hebben die aanvullende technologie nodig om op
termijn onze greep op hun C3 netwerken te behouden.
Zijn we die controle kwijt, dan kan het moeilijk
zijn die weer te heroveren.’
‘Hoelang
duurt het voordat die technologie operationeel is?’
‘Binnen
vierentwintig uur volgens het draaiboek dat bij
de laatste grote oefening met de partners is getest
en beproefd. De eerste fase hebben we al in gang
gezet. Onze private partners zijn opgeroepen; de
apparatuur wordt operationeel gesteld. Aan jou de
taak om te zorgen dat die andere fasen probleemloos
worden doorlopen.’
Dat
laatste betekende vooral het managen van processen.
In het elektronische draaiboek was de organisatie
van de operatie van minuut tot minuut vastgelegd.
Via de monitoren monitoren in het SMCC bleven we
"online" op de hoogte van de situatie. We, de mij
toegewezen staf van vijf mensen en ik, controleerden
hoe de vastgelegde procedures werden doorlopen.
Zowel in Nederland en op andere plaatsen in en buiten
Europa, kwamen mensen in actie en werden middelen
in gereedheid gebracht als die zich uiteindelijk
concentreerden op verschillende locaties op en rond
de Middellandse Zee kwamen mensen in actie en werden
middelen in gereedheid gebracht.
Soms
traden er storingen op, waarop de systemen zelf
de alternatieven kozen,. In andere gevallen namen
of wij zelf, na inspectie van de situatie en overleg
met de mensen ter plaatse, beslissingen namen.
Een
aspect op logistiek gebied waar we een paar keer
mee geconfronteerd werden, was energievoorziening.
Had te maken met, zoals de militairen dit noemden,
het "voortzettend vermogen", met name van belang
voor inzet op langere termijn. Voor materieel en
uitrusting maar zeker niet in de laatste plaats
voor de menselijke component bleek dit onderwerp
nog sterk voor verbetering vatbaar. Ik nam contact
op met mijn voormalige mentor, ex-Chef Defensie
Staf en nu Hoofd R&D Divisie van DIN.
Ik
glimlachte, dacht terug aan de lange en moeizame
gesprekken die ik zelf had voorgezeten over de allianties
tussen militairen en bedrijfsleven. Onvermijdelijke
politieke keuzes, voornamelijk naar aanleiding van
internationale ontwikkelingen, budgettaire spanningen,
grote wervingsproblemen en het tempo van technologische
ontwikkelingen hadden uiteindelijk de doorbraak
gebracht. Er moest op het hoogste niveau worden
gepresteerd en dat kon Defensie niet meer alleen.
In de nieuwe rol als militair dienstverlenende organisatie
hadden de militairen de samenwerking met het bedrijfsleven
nodig om de mogelijkheden – bijvoorbeeld die van
informatie- en communicatietechnologie - ten volle
kunnen benutten. Het begin was aarzelend geweest;
veel mentale en emotionele maar ook organisatorische
en vooral wettelijke barrières moesten worden geslecht
.
Diverse
oefeningen en seminars werden gehouden; maar voor
het eerst werden nu de processen en procedures daadwerkelijk
in de praktijk beproefd.
En
nu bleek ruim een jaar na mijn sabbatical leave
dat het werkte….
Epiloog
Op
weg naar huis realiseerde ik mij dat deze hele ommezwaai
in relaties en samenwerkingsverbanden voor het voormalige
Defensiebedrijf een zeer positieve spin off had
op HRM gebied.
Voor
veel jongeren werd het plotseling heel aantrekkelijk
om werknemer te worden bij het Ministerie van International
Affairs. Goede opleidingsmogelijkheden, prima secundaire
arbeidsvoorwaarden en dergelijke, zorgden ervoor
dat bij afloop van contracten de overgang naar civiele
bedrijven nagenoeg probleemloos verliep. Andersom
had het bedrijfsleven meer dan normale belangstelling
voor (voormalige) IA-medewerkers.
De
zeer zorgelijk situatie van zo’n drie jaren geleden
betreffende werving en behoud van personeel was
hierdoor grotendeels teniet gedaan.
Voor
het slapen gaan wilde ik me nog even ontspannen
onder het genot van mijn favoriete drankje … een
klassieker: dry Martini.
Terwijl
ik naar de keuken liep om de "olijf op prikker"
uit de koelkast te halen, betrapte ik mij er op
dat ik de reeds jaren bekende titelsong van de Martini-reclame
aan het neurieën was: .. "Any time .. any place
.. anywhere …. "
Hoe
toepasselijk.
Auteurs:
Jaap
Schekkerman - Thought Leader Business Technology
Strategy & Enterprise Architecture
Wout
Evers - Senior Consultant
Chris
Rump - Technical Consultant
Jan
Wiggers - Technical Consultant
Martin
van Battum - Business Consultant
Michel
Mulders - Account Manager Business Development.
De
auteurs zijn allen werkzaam bij Cap Gemini Ernst
& Young.
Met
dank aan Lennart van der Eerden van VOXX, Communicatie-adviseurs
en tekstschrijvers.
